Kwartiermaker businesscontrol sociaal domein

Aanleiding Binnen het sociaal domein (afdelingen Samen Leven en WIZ) groeit de behoefte aan meer inzicht en overzicht om effectief te kunnen sturen en in te kunnen spelen op de steeds complexer wordende maatschappelijke vraagstukken. De vraag is: hoe kunnen we sturen aan de voorkant in plaats van constateren, controleren en repareren aan de achterkant. Het management ervaart, met de groei van de stad en daarmee groei van complexiteit, dat zij onvoldoende grip heeft op de samenhang tussen beleidsdoelen, uitvoering, financiële ontwikkelingen en risico’s. Signaleringen komen regelmatig (te) laat en er ontstaat onvoldoende ruimte om tijdig bij te sturen. Dit leidt tot een gevoel van “niet in control” zijn en beperkt de mogelijkheid om gericht te werken aan maatschappelijke resultaten. Dit vraagt om een inrichting waarin sturing proactief en integraal wordt georganiseerd. Aan de kant van de concerncontroller is er ook behoefte aan versterking. De complexiteit van onze maatschappelijke opgaven en daarmee de grote dynamiek binnen de organisatie vragen om een nauwere verbinding tussen strategie, uitvoering en control. In de huidige situatie is die verbinding kwetsbaar: concerncontrol opereert relatief op afstand en wordt vaak pas betrokken wanneer zich knelpunten of incidenten voordoen, terwijl er juist behoefte is aan betrokkenheid aan de voorkant en gezamenlijk meedenken. De behoefte aan grotere betrokkenheid aan de voorkant wordt ook gevoeld bij de financiële en juridische adviseurs. Businesscontrollers kunnen hierin een brugfunctie vervullen. Beoogd resultaat Met de introductie van een businesscontroller in het sociaal domein kan een stap gemaakt worden om te gaan sturen aan de voorkant bij de uitermate complexe maatschappelijke vraagstukken die op ons bordje liggen. Een businesscontroller zorgt voor de integrale afstemming van de financiële en juridische adviezen aan de voorkant, zodat ook deze functies meer aan de voorkant kunnen komen. Een businesscontroller signaleert, agendeert en adviseert aan de voorkant. Dat gebeurt niet op inhoudelijke specialismen, zoals juridisch of financieel, maar juist op samenhang, sturing en risico’s als geheel. Kortom, de businesscontroller is een sparringpartner die verder kijkt dan het financiële plaatje. De advisering is over de hele breedte van bedrijfsvoering. In de kern is de businesscontroller de verbinder, de adviseurs zijn de specialisten. Meerwaarde van de functie van businesscontroller Sociaal Domein De businesscontroller sociaal domein richt zich op het versterken van de sturingskracht, met name op de steeds complexer wordende maatschappelijke vraagstukken binnen het sociaal domein. Een belangrijk onderdeel van de functie is het creëren van samenhangend inzicht en overzicht: de businesscontroller brengt verspreide informatie bijeen en vertaalt deze naar een helder en bruikbaar totaalbeeld voor het (domein)management. Daarmee fungeert de businesscontroller als verbindende schakel tussen beleid, uitvoering, financiën en risico’s. Een businesscontroller kan zich bijvoorbeeld bezighouden met het ontwikkelen van scenario’s, het uitvoeren van verkenningen en het inrichten en monitoren van KPI’s. Hiermee worden (bestuurlijke) ambities vertaald naar concrete stuurinformatie, zodat beter onderbouwde keuzes mogelijk worden en de samenhang tussen beleid, uitvoering en gewenste resultaten zichtbaar wordt. Samenhang businesscontroller met andere functies en organisatieonderdelen De businesscontroller sociaal domein is geen extra (control)laag, maar een verbindende functie, die helpt om de bestaande kennis en informatie binnen de organisatie beter te benutten. De businesscontroller werkt in nauwe afstemming met zowel het (domein)management van het sociaal domein als de ondersteunende afdelingen, zoals financiën en juridische zaken. De introductie van een businesscontroller heeft niet tot doel een extra schakel te creëren tussen de lijn en de adviseurs. Integendeel, het is juist een versterking van deze rol, doordat een businesscontroller kan zorgen dat financieel en juridisch advies tijdig en in samenhang worden betrokken bij vraagstukken. De vraag naar uitwerking van de rol van businesscontroller komt nu vanuit het Sociaal Domein. Vanuit de positie van de concerncontroller wordt dezelfde behoefte naar verbinding gevoeld voor de andere domeinen. In de rol van concerncontroller wil je strategisch meedenken met de hele organisatie: niet vanuit een toetsende rol, maar als sparringpartner aan de voorkant, die helpt om richting te bepalen, dilemma’s te expliciteren en handelingsperspectieven te verkennen in relatie tot maatschappelijke opgaven. Door de groei van de stad, de organisatie en de complexiteit, lukt dit niet meer als éénpitter, met relatief veel afstand tot de domeinen. Positionering van de functie Het voorstel is om de businesscontroller organisatorisch onder te brengen bij concerncontrol om de verbinding met de concernbrede controlfunctie te borgen en de onafhankelijke positie te versterken. In de praktijk werkt de businesscontroller echter nauw en fysiek samen met de afdelingen binnen het sociaal domein. Deze combinatie

• formeel gepositioneerd bij concerncontrol en operationeel ingebed in het domein
• voorkomt afstand en een “ivoren toren” en zorgt voor continue verbinding, wederzijds begrip en een constructief kritische (tegendenkende) rol. Daarnaast brengt deze positionering concerncontrol en het sociaal domein structureel dichter bij elkaar. Door de dagelijkse verbinding van de businesscontroller met het sociaal domein ontstaat continu inzicht in wat er speelt in de praktijk. Hierdoor wordt de concerncontroller niet pas betrokken bij signalen of knelpunten, maar is zij via de businesscontroller doorlopend aangehaakt. Dit versterkt het gezamenlijk optrekken aan de voorkant en vergroot de kwaliteit van sturing en besluitvorming. Aanpak De inrichting van de rol van businesscontroller sociaal domein vraagt om een zorgvuldige en gefaseerde aanpak. De functie is nieuw binnen de organisatie en raakt meerdere organisatieonderdelen. Een zorgvuldige invoering maakt het mogelijk om de rol in de praktijk te laten groeien, werkafspraken te maken met betrokken afdelingen en de benodigde sturingsinformatie stapsgewijs te ontwikkelen. Daarom wordt voorgesteld om deze veranderopgave te starten met een kwartiermakers fase. In deze fase wordt de exacte invulling van de rol verder uitgewerkt, worden samenwerkingsafspraken met het sociaal domein en ondersteunende afdelingen gemaakt en wordt een eerste basis gelegd voor dashboards, scenario’s en KPI’s. De inzet van businesscontrollers kan daarna meelopen in de lopende organisatieontwikkeling. Taken

• Sparring partner van het management (domein en afdelingen) bij besluitvorming
• Ontwikkelen en onderhouden van scenario-analyses (geld, risico, capaciteit, strategie) voor het sociaal domein
• Uitvoeren van trend- en verkenningsanalyses, in samenwerking met de financieel en juridisch adviseur
• Opstellen van prognoses en doorrekeningen van beleidsopties
• Het integreren van de signalen van afwijkingen en risico’s van de financieel en juridisch adviseurs in concrete handelingsopties
• Opzetten en beheren van KPI-sets en dashboards voor managementsturing
• Vertalen van bevindingen van AO/IB en extern accountant, CISO, FG en andere functies naar sturingsinformatie
• Bijdragen aan de kwaliteit van de P&C-producten van het sociaal domein Verantwoordelijkheden
• Het leveren van actuele, betrouwbare en samenhangende sturingsinformatie
• De kwaliteit van scenario’s, KPI’s en risicobeelden die aan (domein)management, directie en bestuur worden aangeboden
• Het aanbrengen van overzicht en focus
• Tijdige signalering van ontwikkelingen die impact hebben op doelen en middelen
• De verbinding tussen beleidsdoelen en de uitvoering in de praktijk